Экономика
Практическое задание 1
Тема 1. Состав, оценка и классификация основных средств. Показатели эффективности использования основных средств
Задание 1.1
Задание 1.2
Тема 2. Оборотные средства предприятия: сущность, структура. Показатели эффективности использования оборотных средств
Задание 1.3
Задание 1.4
Практическое задание 2
Тема 3. Состав и структура кадров на предприятии. Показатели эффективности использования кадров
Задание 2.1
Задание 2.2
Тема 4. Нормирование и оплата труда работников предприятия
Задание 2.3
Практическое задание 3
Тема 6. Издержки на производство и реализацию продукции. Калькулирование себестоимости продукции
Задание 3.1
Задание 3.2
Практическое задание 4
Тема 8. Оценка эффективности хозяйственной деятельности. Безубыточность производства
Задание 4.1
Задание 4.2
Микроэкономика
Практическое задание 1
Тема 1. Основы микроэкономики
Практическое задание 2
Тема 2. Поведение потребителя: бюджетные ограничения и выбор
Практическое задание 3
Тема 3. Поведение производителя и конкуренция
Практическое задание 4
Тема 4. Рыночные структуры и стратегия поведения
Микроэкономика
Практическое задание 1
Тема 1. Основы микроэкономики
Практическое задание 2
Тема 2. Поведение потребителя: бюджетные ограничения и выбор
Практическое задание 3
Тема 3. Поведение производителя и конкуренция
Практическое задание 4
Тема 4. Рыночные структуры и стратегия поведения
Микроэкономика
Практическое задание 1
Тема 1. Основы микроэкономики
Практическое задание 2
Тема 2. Поведение потребителя: бюджетные ограничения и выбор
Практическое задание 3
Тема 3. Поведение производителя и конкуренция
Практическое задание 4
Тема 4. Рыночные структуры и стратегия поведения
Теория организации
ПРАКТИЧЕСКИЕ (СИТУАЦИОННЫЕ) ЗАДАЧИ
ПО ДИСЦИПЛИНЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Задание № 1. Анализ кейса «Ложка дёгтя».
В некоей компании во всех отделах под предлогом финансового кризиса запрещён набор новых сотрудников. Если кто-то увольняется – на эту единицу тут же сокращается штатное расписание.
В финансовой службе, помимо других служащих, есть два сотрудника, один из которых обрабатывает входящую финансовую документацию, другой – исходящую. Объём работы у обоих примерно одинаковый. Первый трудится на совесть, все успевает, и даже кажется, что у него мало работы, хотя, судя по объективной оценке количества обрабатываемых документов, это не так. Второй – не справляется со своими служебными обязанностями, просто потому, что не хочет перенапрягаться. Он пришёл в компанию позже первого, незадолго до кризиса, и ему удалось получить более высокую зарплату, чем у большинства коллег (в компании нет тарифной сетки и чёткого соответствия между размером вознаграждения и должностью или нормой выработки). При этом, несмотря на запрет обсуждения размеров вознаграждения со стороны руководства, все в финансовой службе знают об уровне доходов друг друга.
Сотрудники компании, недовольные задержкой в обработке документов, жалуются на финансовую службу генеральному директору. Некоторое время назад о проблемах с документацией начали говорить и клиенты. Система стимулирования подразделения устроена так, что при наличии объективно справедливых жалоб на работу кого-либо из сотрудников вся служба лишается части вознаграждения.
Финансовый директор попытался поручить первому сотруднику ту долю работы, которую не успевает выполнить второй, аргументируя это прямой материальной заинтересованностью в качестве труда всего подразделения. Однако трудолюбивый сотрудник отказывается работать за двоих, хотя при его квалификации он мог бы справиться с потоком документов. По его расчётам, не получив части вознаграждения из-за недоработки коллеги, он потеряет меньше, чем если бесплатно будет доделывать за него работу. Кроме того, усердного работника демотивирует мысль о том, что его нерадивый сослуживец больше получает. Постепенно этот фактор начинает отрицательно влиять и на мотивацию других сотрудников службы.
Контрольные вопросы:
1. Какие потребности, в соответствии с пирамидой Маслоу, стоят на первом месте для каждого из двух описываемых сотрудников?
2. Что вы можете сказать о микроклимате в данной службе?
3. Какая мотивационная теория наиболее ярко иллюстрирует поведение сотрудника с более низкой зарплатой?
4. Как обеспечить эффективную работу подразделения? Напомним, взять нового работника вместо недобросовестного не позволяет прямой запрет руководства на найм сотрудников
Задание № 2. Анализ кейса «Конфликт в организации».
Специалист, много лет проработавший в одном отделе, решил перевестись в другой, где видел возможность профессионального роста. Должность и зарплата, о которых он договорился с руководителем того отдела, предполагались на уровне прежних. Однако его нынешний начальник отказался завизировать заявление, прекрасно зная, что по установившемуся в организации порядку без его согласия специалист не может перейти в другое подразделение. Главным аргументом начальника был тот, что специалист при переходе «ничего не выигрывает». На слова подчиненного о возможности профессионального роста он никак не отреагировал. Работник понимает, что такой «заботой» руководитель лишь прикрывает желание не потерять нужного специалиста. Пришлось обращаться к вышестоящему руководству. Но и тому причина перехода показалась несерьезной, в ходатайстве было отказано. Новое обращение к непосредственному руководителю привело к разговору на повышенных тонах, взаимным оскорблениям. Через некоторое время специалист уволился.
Контрольные вопросы:
1. К какому типу относится данный конфликт: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой?
2. Кто виноват в этой ситуации?
3. Как можно было разрешить данный конфликт?
Задание № 3. Анализ кейса «Группа компаний «Чайковский текстиль».
В 2007 г. О. Изюмцева, HR-директор группы компаний по производству текстиля «Чайковский текстиль», искала человека, который мог бы занять должность менеджера по работе с клиентами. В качестве основного требования к идеальному кандидату выдвигались умение выстраивать отношения с людьми и обладание большим личным обаянием, чтобы привлекать клиентов. В организации практикуется система испытательного срока (месяц). Человек, которого приняли на данную должность, очень хорошо сумел подать себя. Однако вскоре выяснилось, что при отборе кандидатов была совершена ошибка. Поначалу новоиспеченный сотрудник отлично справлялся с работой, но уже через месяц стало заметно, что он устает от общения с людьми и постепенно теряет интерес к работе. Стало понятно, что ему будет сложно развивать порученное направление, поскольку за один месяц он исчерпал весь свой потенциал. Но увольнять его не стали. Одна из причин – позиция директора, полагающего, что увольнять с испытательного срока неэффективно и любому работнику нужно, по крайней мере, время, чтобы вписаться в команду.
Контрольные вопросы:
1. Каковы возможные причины возникшей ситуации в компании «Чайковский текстиль»? Выявите возможные организационные и личностные факторы.
2. Что может сделать руководство организации, чтобы помочь адаптироваться новому сотруднику?
3. Что может сделать руководство организации, чтобы использовать потенциал сотрудника, не увольняя его?
Задание № 4. Анализ кейса «Лида Смирнова».
Лида Смирнова пристально смотрела на свой кофе и пирожок. После трудного рабочего дня она пыталась расслабиться в кафе, часто посещаемом деловыми людьми. Подняв взгляд, она заметила свою давнюю подругу по университету, входящую в кафе. Прошло уже два года, как она последний раз виделась с Анной Яблоковой. В то время они были в одной группе на занятия.
– Анна! – воскликнула Лида, пытаясь привлечь ее внимание. – Присаживайся. Я не видела тебя целую вечность. Я не знала, что ты осталась в городе.
– Я проходила вводное обучение в страховой компании, где работаю последние 18 месяцев, – ответила Анна. – А как у тебя дела?
– Я работаю в рекламном агентстве «Альбатрос». Я там уже почти год, – сказала Лида.
– Интересно, что это за организация? – спросила Анна. – Я слышала, что это достаточно жесткая контора.
– Я не знаю, откуда у тебя такая информация, – ответила Лида, – но ты права. Платят действительно хорошо, но ежедневно выжимают из нас каждый выплаченный нам рубль. Люди, с которыми я работаю, очень хорошие, но сильно конкурируют друг с другом. Я думаю, что наша компания проводит некую неписаную политику. Новых людей пытаются столкнуть друг с другом, а «победитель» получает продвижение. Не получившие продвижение в компании долго не задерживаются. Они ищут что-нибудь на стороне или их просят подыскать себе что-нибудь другое. Я надеюсь, ты понимаешь, что я имею в виду.
Анна сочувственно взглянула на подругу.
– У нас в страховой компании тоже идет своя борьба, но все это выглядит несколько иначе. У меня относительно низкая заработная плата, но мне кажется, что меня скоро повысят. Как бы этого хотелось! Когда я начала работать, мне сказали, что повысят через 9 месяцев ученичества, но они превратились сначала в 12, затем в 15. В итоге прошло уже 18 месяцев, но никого из моей группы еще не повысили. Двое, занимавшие должности выше меня, уже уволились. Поэтому нас, двоих оставшихся, скоро повысят. Я надеюсь, что это коснется и меня. Политика компании заключается в продвижении людей, но в медленном продвижении. Можно было бы, конечно, обратиться к официальным кадровым документам. Я уже подобрала много таких материалов, но как-то сомневаюсь, стоит ли мне на них ссылаться. У меня прекрасная начальница. Когда я разуверилась во всем, она отвела меня в сторону и сказала, что у меня все идет хорошо. Она показала планы компании по продвижению сотрудников и сказала, что она будет настойчиво рекомендовать меня на открывающиеся вакансии. Мне кажется, я просто нетерпеливая.
Лида отставила свой кофе.
– Мой начальник просто дурак, но он хитрый дурак. Он окружил себя людьми, делающими так, что он выглядит хорошо. Они делают свою работу, а он получает все результаты. Я большему научилась от коллег, чем от него. Не понимаю, как такие люди, как он, выживают в нашей компании. Ты, наверное, сейчас думаешь, что его подчиненные надеются на свое продвижение. Он, должно быть, лучший артист, чем я о нем думала.
– Тебе нравится то, что ты делаешь? – спросила Анна.
– Да, это очень интересная работа, – ответила Лида. – Она сложнее того, чему нас учили в университете. Было бы лучше, если бы наши профессора рассказывали нам о политике в компаниях. Я хотела бы знать что-нибудь о том, как увидеть в своем начальнике что-то хорошее. Ты видишь, мне это крайне необходимо.
Обе некоторое время сидели тихо. Наконец Анна сказала:
– В пятницу в театре будут показывать новую пьесу. У меня есть лишний билет. Хочешь пойти со мной?
– Я бы пошла, Анна, – сказала Лида, – но я взяла домой много работы. Может быть, мы сходим куда-нибудь вместе в следующий раз, ладно?
– Да, конечно, – ответила Анна, – после того, как нас обеих повысят.
Они обе засмеялись, и Анна потянулась за своим пальто.
Контрольные вопросы:
1. Сравните системы управления в рекламном агентстве и страховой компании, выявите их сильные и слабые стороны.
2. Определите факторы, влияющие на поведение работников (внутри организации и за ее пределами).
Задание № 5. Анализ кейса «Во всем должен быть порядок».
Максим Чубакин, новый генеральный директор копании «Мега праздник Проджект», – человек аккуратный до педантизма. Аккуратность важна во всем, считает Максим, и зорко следит за тем, чтобы сотрудники компании следовали его положительному примеру. Правила, введенные Максимом, очень просты:
– на рабочем столе сотрудника должен быть порядок – ручка, тетрадь и документ, с которым сотрудник работает в данный момент (это все, что может находится на столе!).
– на рабочем месте не должно быть чашек и тарелок – это придает офису неаккуратный вид, к тому же, всегда можно выпить чай или кофе на кухне.
– каждый сотрудник должен поддерживать чистоту и порядок в ящиках своего стола: в первом ящике следует хранить канцелярские принадлежности, во втором – бумаги, в третьем достаточно места для личных вещей.
– каждый сотрудник должен иметь «План» своей работы на день, и, как правило, Максим самолично проверяет наличие такого плана.
Сотрудники недовольны такими переменами: организация праздников – яркий и динамичный бизнес, он требует включенности на 100% в течение 12, 14, 16-ти часового рабочего дня! Тетради, цветные стикеры, маркеры, чашки с недопитым кофе, черновики смет и рабочих программ, каталоги подарков – все эти предметы совершенно необходимы менеджеру проекта! И при такой загрузке от них еще требуют «План»?!
Но давайте услышим Максима: «Если у менеджера нет порядка на столе, как у него может быть порядок в голове?» – спрашивает он.
Максим говорит: «Правильное планирование – вот залог успешного проекта. Менеджеру не следует себя вести как в анекдоте про лесоруба, который усердно машет тупым топором, а на предложение заточить топор отвечает «Мне некогда!» И в этом тоже есть смысл!
А у Максима впереди большие планы: прогрессивной современной компании следовало бы ввести единый дресс-код!
Контрольные вопросы:
1. Как Вы относитесь к переменам, введенным генеральным директором?
2. Почему данные перемены воспринимаются сотрудниками так негативно?
3. Может быть, загвоздка всего лишь в том, как проводятся перемены? Но как провести их эффективно?
Экономика предприятия
Символов всего: 6256 (до Библиографического списка)
Уникальность 52%
Практическое задание 1
Тема 3 «Основные средства предприятия и показатели эффективности их использования».
Задание 1.1
Анализ и расчёт показателей использования основных средств предприятия
Введение
Данная работа посвящена анализу основных средств компании и показателей их эффективности. Основные средства предприятия представляют собой долгосрочные активы, используемые для производства товаров и услуг. Эффективность использования основных средств непосредственно влияет на экономические результаты деятельности предприятия.
5. Выводы
Произведённые расчёты позволяют оценить эффективность использования основных средств предприятия. На основе этих данных можно сделать выводы о целесообразности инвестиций в обновление оборудования, а также о возможностях увеличения производственных мощностей.
Из расчета показателей использования основных фондов можно сделать следующие выводы, анализируя полученные результаты:
1. Стоимость основных производственных фондов на конец года: 726 тыс. руб.
• Вывод: Стоимость основных фондов снизилась по сравнению с первоначальной суммой. Это может указывать на уменьшение активов компании, что может быть связано с выводом из эксплуатации устаревшего оборудования или его продажей. Это также может свидетельствовать о необходимости обновления парка основных средств для поддержания конкурентоспособности.
2. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов: 738 тыс. руб.
• Вывод: Среднегодовая стоимость фондов остается на уровне, что может подразумевать стабильность в управлении основными средствами. Однако, если эта цифра ниже, чем у конкурентов, это может указывать на относительно низкий объем активов, используемых для производства.
3. Фондоотдача: ≈ 6.09 руб./руб.
• Вывод: Показатель фондоотдачи выше 1 руб./руб. указывает на то, что компания эффективно использует свои основные средства, получая больше 6 рублей выручки на каждый рубль среднего основного фонда. Это свидетельствует о высокой производительности активов и хорошей операционной эффективности предприятия.
4. Фондоёмкость: ≈ 0.164 руб./руб.
• Вывод: Показатель фондоёмкости меньше 1, что подтверждает, что на каждые 1 рубль выручки необходимо примерно 0.164 рубля, вложенного в основные фонды. Это значит, что предприятие использует относительно небольшую долю своих средств для получения выручки, что является положительным признаком для финансового состояния.
5. Фондовооружённость труда: ≈ 61.5 тыс. руб./человек
• Вывод: Показатель фондовооруженности труда в 61.5 тыс. руб./человек означает, что на каждого работника приходится 61.5 тыс. руб. основных фондов. Если этот показатель выше среднеотраслевого, это может говорить о высоком уровне технологичности и капиталоемкости производства. Если же ниже, то это может указывать на недостаточную оснащенность работников, что может снижать производительность.
Общий вывод:
По совокупности всех показателей можно сказать, что предприятие демонстрирует высокую эффективность использования основных фондов с хорошей фондоотдачей и относительно низкой фондоёмкостью. Однако снижение стоимости основных средств и фондовооружённости также указывает на возможные риски, связанные с устареванием оборудования и недостаточным уровнем инвестиций в обновление основных производственных фондов. Рекомендуется рассмотреть возможность обновления и модернизации основных фондов для поддержания конкурентоспособности в будущем.
Финансы и кредит
Практическое задание 1
Тема 2. Простые и сложные проценты
Практическое задание 2
Тема 3. Оценка денежных потоков
Практическое задание 3
Тема 4. Финансовые активы
Управление персоналом
Практические задания «Управление результативностью 2»
5 заданий
Туризм
2 ГЛАВА ДИПЛОМНОЙ РАБОТЫ (АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ)
В современных условия сфера туризма во многих случаях является инициатором освоения и внедрения современных передовых технологий, непрерывно изменяет формы и способы предложения и предоставления услуг, открывает и осваивает новые возможности.
Объект дипломной работы: туристический бизнес.
Предмет исследования: технологическая среда.
Цель работы: анализ технологической среды в туристическом бизнесе.
Управление проектами
Появление информационного моделирования зданий и четырехмерного (4D) моделирования вынуждает строительную отрасль адаптировать свои контрактные, эксплуатационные и технические режимы. В настоящее время имитационная 4D-модель представляет собой гистограмму или линейную диаграмму. Оба метода не подходят для моделирования строительных проектов, так как трудно отобразить последовательность работ, циркуляцию и поток поставок между площадками. Пространственно-временное планирование больше подходит в качестве модели планирования, так как оно учитывает деятельность, ресурсы и пространства одновременно. Тем не менее, большая часть процесса оптимизации, основанного на планировании пространства, использует методы детерминированной или стохастической оптимизации, и эти методы недостаточно жизнеспособны, чтобы их можно было применять к графикам строительства зданий. Количество параметров слишком важно, чтобы рассматривать его только с помощью алгоритмической оптимизации. Поэтому в данной работе предлагается гибридное решение, основанное на пространственно-временных методах, сочетающих графический, процедурный и алгоритмический аспекты. Интеграция пространств и операций обеспечивает непрерывность использования пространств и команд, а также линейного производства. Предложен подход, при котором приоритет отдается критическому пространству на критическом пути деятельности.
ПРЕДЫСТОРИЯ И ОБОСНОВАНИЕ
Четвертая промышленная революция с появлением технологий информационного моделирования зданий (BIM) и методов бережливого строительства, включая последний планировщик (Ballard, 2000), объемное планирование и время Takt (Frandson et al., 2013), вынуждают строительную отрасль адаптировать свои договорные, эксплуатационные и технические режимы.
На этапе реализации можно использовать методы 4D-моделирования для моделирования процесса строительства и, таким образом, для обнаружения ошибок последовательности операций и конфликтов использования пространства. В настоящее время в 4D-моделировании используется расписание, которое моделирует диаграмму Ганта/Очередности или линейную диаграмму.
Диаграмма Ганта/Приоритет — это метод планирования временной шкалы, который сочетает в себе графическое представление линейчатой диаграммы с логикой зависимостей очередности. На этой схеме основное внимание уделяется определению действий на временной шкале и ограничениях, а также распределению ресурсов. Поскольку она предлагает только внешние ограничения и моделирует производство работ с запаздыванием, логике приоритетов не хватает точности, что снижает надежность графика и ухудшает внутренний мониторинг взаимозависимостей деятельности (Franсis, 2017). Кроме того, расчет критического пути основан только на времени, что ставит под угрозу его точность. Если пространство упущено из виду, планировщик может случайно запланировать несколько одновременных действий в одном и том же месте. Кроме того, помещения могут использоваться в недостаточной степени. Затем сайты могут стать перегруженными или расслабленными, что негативно скажется на продолжительности проекта. Для планирования деятельности в различных областях работы необходимо включить зоны в WBS, что значительно увеличит количество проектных мероприятий. Если добавить к этому то, что каждое действие отображается в одной строке, то рендеринг графики становится сложным. Фиск и Рейнольдс (2014) обсуждали визуальную сложность, связанную с этим методом. Они сообщили о трудностях при чтении линий зависимостей, которые часто расположены очень близко друг к другу и пересекаются с другими видами деятельности, что делает их запутанными без увеличительного стекла и цветного карандаша, чтобы обвести линии. Поэтому сложно проследить логику графически, представить пространственно-временные ограничения и оптимизировать график с помощью диаграммы Ганта/Очередности.
Ресурсы выделяются на деятельность; чтобы оптимизировать процесс, большинство исследований сосредоточено на наилучшем способе выравнивания этих ресурсов, не беспокоясь о линейности использования одной и той же команды и между последовательными командами. Следует отметить, что обеспечить линейность, используя только этот процесс планирования, достаточно сложно, что требует планирования мероприятий и последующего распределения ресурсов. Противоположный случай справедлив при планировании работы для команд путем назначения им действий. Пространственно-временной метод, предложенный в данной работе, сочетает в себе три линейности: ресурсы, пространства и активности.
Моделирование пространств также упрощает планирование трафика и промежуточных запасов. Методы линейных диаграмм частично решают эти недостатки, обеспечивая линейность ресурсов для одной команды и между последовательными командами. Линейные диаграммы изначально предназначены для планирования линейных проектов. Хорошим примером являются инфраструктурные проекты; Оборудование выполняет работу линейно и непрерывно (например, грейдеры, бульдозеры, уплотнители, скреперы, а иногда экскаваторы и погрузчики). Как правило, для этого типа проектов общее количество линейных работ довольно мало, а количество выполняемых по видам деятельности довольно велико. Все эти факторы делают эту диаграмму хорошо подходящей для такого типа проектов.
Однако при планировании проектов строительства зданий линейные диаграммы менее пригодны. В этом типе проектов, как правило, важно количество активностей. Даже для одной и той же специальности различия между профессиями делают каждый вид деятельности уникальным. Мероприятия также должны быть спланированы в разных областях. Несмотря на то, что легко показать линейность действий в одной и той же области, умножение задач и зон затрудняет отображение последовательности работ, циркуляции и потоков поставок между различными зонами на строительном проекте (Franсis and Morin-Pepin, 2017).
Повторяющиеся модели более приспособлены для планирования строительных проектов. Для этих проектов повторяющиеся задачи назначаются от подразделения к подразделению или от этажа к этажу. Это отличает их от линейных проектов, в которых оборудование работает непрерывно. Мы можем выделить два типа повторяющихся проектов: (а) вертикальные проекты, такие как многоэтажные здания, и (б) горизонтальные проекты, такие как строительство нескольких однотипных объектов. В повторяющихся вертикальных проектах некоторые виды деятельности, такие как фундамент и крыша, являются неповторяющимися, в то время как другие повторяются с одного этажа на другой, такие как структура, архитектурная отделка и услуги. В повторяющихся горизонтальных проектах большинство действий являются повторяющимися, и работа нескольких подразделений может быть спланирована одновременно, чтобы ускорить график проекта. Количество специализированных команд может быть рассчитано путем деления времени, необходимого для выполнения одного раздела, на общее время, доступное для выполнения работы по этой специальности для всех подразделений (Franсis, 2015).
Поэтому более подходящим вариантом является сочетание повторяющегося моделирования с методами планирования пространства. Цель планирования пространства состоит в том, чтобы связать пространственные и временные аспекты, способствовать эффективному использованию объекта, определить оптимальную заполняемость площадки и обеспечить соответствующую ротацию рабочей силы в различных помещениях. Планировка пространства учитывает, помимо деятельности и ресурсов, площади участка, участвующие в планировании проекта. Действительно, важно учитывать пространства. В отличие от производственных работ, где работа поступает к рабочим, на строительной площадке рабочая сила перемещается к работе (Ballard and Howell, 1998). Рабочими местами часто пренебрегают в методах планирования строительной площадки, что приводит к перегруженности или конфликтам (Сhua et al., 2010).
Оптимизация графиков строительства для строительных проектов, основанная на пространственном планировании, обычно использует методы детерминированной или стохастической оптимизации. Некоторые из них использовали статистические методы для управления занятостью участков (Rodriguez-Ramos, 1982; «Томмелейн», 1989; Yeh, 1995). Однако эти методы игнорируют возможное повторное использование пространства сайта. Другие используют методы динамической оптимизации сайта (Zouein and Tommelein, 1999; «Сюй и Ли», 2012; «Кумар и Ченг», 2015; Farmakis and Сhassiakos, 2018) с помощью интерактивного отбора, компьютерного позиционирования ресурсов или динамического перемещения объекта от фазы к фазе. Эти чисто алгоритмические решения отлично подходят для продвижения научных исследований. С другой стороны, эти методы не слишком адаптированы для использования для оптимизации и контроля графиков на строительных площадках. Строительные площадки очень сложны, и при моделировании важно учитывать ряд параметров. Учет всех параметров делает модель очень сложной и трудоемкой. Затраты на моделирование также будут несоизмеримы с выгодами. Таким образом, каждая модель выбирает параметры, которые считаются важными, и пренебрегает всеми остальными, а пренебрежение параметрами отрицательно скажется на результатах. Кроме того, некоторые параметры зависят от обстоятельств на участке или управленческих решений; например, задержки в согласовании или доставке материалов, отсутствие рабочей силы, модификации и погодные условия. В этих случаях этот документ подтверждает, что ничто не заменяет решений тех, кто участвует в выполнении работ на объекте.
Данная работа подтверждает идею о том, что графические решения, объединенные с последней системой планировщика, больше подходят для такого типа оптимизации и могут рассматриваться как системы поддержки принятия решений. Лоу (2015) ссылается на то, что оценка параметров моделирования является ключевой проблемой в моделировании строительства, особенно для прогнозирования графика на ближайшее будущее на этапе строительства. Поскольку моделирование является компьютерным статистическим выборочным экспериментом, базис выборки, т.е. плотность параметров моделирования, напрямую влияет на точность моделирования. Лишь немногие исследования были посвящены оптимизации графиков строительства зданий на основе графических подходов. Некоторые предлагают определять пространства в соответствии с их профессиональным статусом (свободные, занятые) (Winсh and North, 2006), а другие — в соответствии с их типами использования (работа, хранение, обращение) (Riley, 1994; Riley and Sanvido, 1995) или в соответствии с потребностями заинтересованных сторон (Frandson and Tommelein, 2014).
Модели также описывают поведение пространств в соответствии с характером выполняемой в них работы (Riley and Sanvido, 1997) или в соответствии с их физической эволюцией в процессе реализации деятельности (Zouein and Tommelein, 2001).
Франдсон и Томмелейн (2014) разработали Takt time planning. Планирование Takt разбивает проект на зоны, которые обеспечивают линейное время Takt и непрерывность работы. Фрэнсис (Franсis, 2004, 2013, 2016) разработал Хронографическую концепцию для моделирования проектной информации. Эта концепция позволяет чередовать один визуальный подход с другим путем манипулирования параметрами. Пространственно-временная модель (Franсis and Morin-Pepin, 2017) демонстрирует строительные работы на переднем плане и пространства участка на заднем плане. Модель также учитывает различные ограничения выполнения, включая управление пространством и трафиком. Этот метод позволяет визуально контролировать ход выполнения проекта и пространственные конфликты.
https://textovod.сom/unique
Символов всего: 11488
Уникальность: 98%
